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Part-1
今天，一封蘇寧大傢電事業群總裁范志軍的內部信在網上流傳開瞭，信的前半段，看起來很平和，但到瞭最後，就讓人很吃驚瞭！
吃驚的不是信的內容，而是信的口氣。這封內部郵件並沒有透露太多秘密和新官上任的整體部署，但是，語氣堪稱“狂妄”！
范志軍在信中說，現在正是大傢電的“決勝賽點”，無論是行業的智能化時代到來，還是國傢的租售同權對傢電消費的拉動，以及消費升級的大環境需求，都標志著大傢電行業的賽點，對於渠道更是到瞭決勝局。
在這個關鍵節點上，“當談到傢電行業零售，除瞭蘇寧，就不該出現別的任何名字”、“我來給價格戰做一個時間期限，就是365天，每一天都要打，誰打累瞭，可以休息休息，換個人上！”
據蘇寧內部人士透露，范志軍新官上任，準備用壓倒性打法，盡快在大傢電領域結束“拉鋸戰”。
原因也很明顯，大傢電是蘇寧核心中的核心品類，據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2017年前三季度中國傢電市場全渠道總量規模為6007億元，蘇寧易購以19%的全渠道市場份額，位列中國第一渠道。
蘇寧的用意是要建立自己的超級強勢品類，就跟提到3C，就想起京東一樣，范志軍的目標是要用戶提起大傢電，就是蘇寧。
隻是，范志軍是什麼背景？又能否實現這個目標呢？
Part-2
我多方打聽和搜尋，發現范志軍還真是一個打硬仗的主兒。
范志軍1990年畢業於南京大學，1999年進入蘇寧。2002年，蘇寧電器正式北上，他被任命為北京區負責人，當時北京已經有國美、大中等20多傢門店，他從零開始，在征戰北京9年之後，蘇寧在京門店數已經達到75傢，銷售規模超過100億元。
2006年成為華北區執行總裁之後，2011年又被調往上海，開拓華東市場。可以說，范志軍是蘇寧華北和華東兩大市場的封疆大吏，在傢電圈是赫赫有名的大將！
范志軍能從零開始把北京市場做起來，有自己的一套心得：“北京蘇寧一直堅持‘京城馬拉松’的‘途中跑’策略，即保持一定的規模，確保處於第一集團，同時不斷強化內功，建設後臺，打造品牌，進行深厚的積累，強化自身的實力。”
他在傢電競爭白熱化的“長跑中”善於發現新的市場機，當初剛進北京時，他發現對手在門店精細化上不夠註重，為此，蘇寧北京首店——安貞橋店將通訊、黑色傢電、白色傢電等按區陳列，方便顧客選購。這個陳列上的細心服務，讓蘇寧在北京一炮打響。
後來在三環紮堆開店等粗放競爭後，范志軍決定跳出泥潭，在2005年打破盲目開店怪圈，把擴張視野放到瞭望京、天通苑這樣的大型社區。在當時普遍開商圈店的時候，能開社區店，是個大膽舉動，後來蘇寧的銷售業績急速攀升，社區戰略首戰告捷。
再後來，市場又飽和瞭，他們又從提高門店的服務軟實力著手，在門店增設瞭繳納水電費、公交充值等服務，將銷售傢電的功能擴大到社會綜合服務功能。這在10年前的傢電連鎖裡，也是很創新的舉動。
據說，由於范志軍為北京地區傢電市場做出瞭傑出貢獻，先後被評為“投資通州十大傑出青年”、“通州區十大青年風尚人物”。蘇寧也連續兩屆獲得“影響北京外埠商業品牌”獎牌。
看來，范志軍作為蘇寧的“封疆大吏”是很成功的。如今被調任大傢電事業群的老大，也是被張近東看中瞭他風格強悍，善於打硬仗的特點。但是，范志軍當初打北京市場是靠“馬拉松”策略贏瞭對手，如今，為何要盡快掃清戰局呢？
Part-3
這要從張近東近期，對蘇寧的一系列調整說起。
張近東最近在做2017年終總結的時候，說瞭一個喜訊：前三季度營收同比增長26.98%，凈利潤同比暴增321.23%。盡管年度財報還沒有披露，但張近東斷言2017年將是蘇寧互聯網轉型發展以來表現最好的一年。
趁著大好形勢，張近東又提出瞭一個4萬億的戰略目標：未來三年要是過去三年平均增速的兩倍，線下開設兩萬傢門店，蘇寧大生態的全面協同發力，向2020年交易規模超過四萬億的大目標全面沖刺。
隨後，蘇寧易購的組織架構也進行瞭重大調整，重組為四大事業群：大傢電、生活傢居、大快消、智能3C。並把華東區負責人范志軍和華北區負責人卞農調到總部，分別擔任大傢電和大快消事業群負責人。
這個目標很宏大，不過，並不隻是蘇寧易購這一個業務板塊，而是集團八大板塊。
其中，蘇寧易購是八大板塊的核心，而蘇寧易購四大板塊中，大傢電（彩電、空調、冰洗）又是核心的核心。
而作為最後三年沖刺起始年的2018年，可以說是最關鍵的一年。
所以，你能捋清范志軍帶領的大傢電事業群在2018年的重擔瞭吧？
這樣一來，你也不難理解為什麼范志軍一上任，就開始點燃戰火，急切的希望拉開與對手在大傢電品類上的市場份額瞭吧？
但是，大傢電市場早就是慘烈競爭瞭，當年國美蘇寧就是貼身肉搏，如今，京東天貓等電商渠道的崛起速度也很快，但從市場份額來看，蘇寧和京東的鬥爭最激烈。
圖片來源於網絡
但，范志軍認為，蘇寧有能力盡快結束戰鬥，因為，對於大傢電品類來說，純線上平臺還是不如線上線下結合的平臺，第一，因為線上線下需要安裝，對蘇寧來說，在全國市場都有送裝一體的優勢，尤其，蘇寧安裝大多是自營隊伍；第二，線下的客單價更高，我記得有傢電大佬曾說，很多高端產品線，在線上賣不瞭幾臺，還是主要靠線下，線上以中低端走量為主；第三，線下門店可以提供個性化服務，甚至可以上門定制。
另外，從供應商的角度來看，也都有打價格戰的強烈願望，比如夏普西門子，憑借富士康的股東優勢，直接把價格線拉到國產品牌水平，對除毛｜除毛方法傢電行業產生瞭強大的攪局效應。
有服務優勢，有價格支持，365天天天打價格戰，不隻是一個口號。我們猜測，范志軍是想把蘇寧大傢電的市場份額提高到三分之一的水平（33.3%）才算真的結束拉鋸戰啊。
這樣看來，2018年的大零售圈，真是太有看頭瞭！
久違瞭，各位戰友！
回歸總部幾日，便迎來瞭南京少見的大雪，俗話真空快速除毛價格｜台北真空快速除毛價格說瑞雪兆豐年，這是一個好兆頭。
近期集團確立瞭大傢電、生活傢居、大快消、智能3C四大營銷事業群模塊，非常高興與大傢一起在接下來的日子裡做好做強我們的大傢電事業群。
借此我想用三個關鍵詞來去詮釋我的幾點想法，
賽點卡位
現階段，我國傢電行業發展趨勢穩中向好，有預測稱2018年傢電整體市場規模將突破2萬億元。值得註意的是，2018年的國內傢電市場並不平靜，個人認為，行業或將迎來三大賽點機遇：
首先，技術發展下，人性化、智能化傢電將更受青睞。現如今，區塊鏈、物聯網、人工智能等技術飛速發展，智能+電視、智能+空調、智能+洗衣機等一系列智能+傢電傢居已全面普及，智能傢電拐點時代即將到來，勢必推動消費者傢電產品的迭代。
其次，租售同權、去庫存等地產行業政策拉動傢電需求增長。在政策影響下，租售同權，房產租賃市場的崛起，以及三四線城市去庫存戰略的推進，對國內傢電需求有著強勁的進一步的消費拉動作用。
此外，消費升級時代來臨，品質體驗權重上升。隨著消費升級，消費者對傢電不止註重於價格、技術等因素，還對產品品質、用戶體驗、服務、售後等方面提出瞭更高的要求。
可以說，智能+產品消費升級與我們的智慧零售模式就是完美配對，純線上模式、純線下模式在2018都將是它們的大限。同時抓住行業迎來“賽點”時刻，是成為贏下今年的關鍵。
不忘初心
我們要把目光永遠聚焦在用戶身上，面對龐大的市場，我們首先要強調的還是服務。正如董事長所說，隻要蘇寧堅持“服務是蘇寧唯一產品”的品牌初心，“好”就是蘇寧永不褪色的品牌定位。
當前，集團全面轉型智慧零售，這將帶給用戶一個大場景化的消費體驗，從售前的傢電設計、以租代售等新購物模式、售中用戶的試用體驗，售後的送安維服務等，我們必須把傢電消費全鏈路全服務中每一個細節作為行業的標準。
直面競爭
與我們的合作夥伴，開放共享的供應鏈尤為重要，開放+賦能需成為鮮明標志。在蘇寧智慧供應鏈的基礎上，開放數據直連並搭建超級中臺，讓我們平臺上成為合作夥伴的核心業務工作臺。與此同時，通過我們的模式，行業內存在的各種問題，將都不會在我們平臺上發生。降低交易成本，降低庫存水平，縮短供貨周期，這都是我們日常業務必須要實打實的去做。
傢電渠道行業經歷瞭無數次的新老交替，蘇寧傢電在20多年的發展路上遇到瞭太多的所謂對手。其實對於競對，我從內心是歡迎的。一輛車之所以跑得快，是因為路上還有更多跑不快的車。所以，當談到傢電行業零售，除瞭蘇寧，就不該出現別的任何名字。
前兩天我在網絡上看到一篇新聞說西門子傢電的價格，我覺得這是好事。對於消費者而言提供高性價比的商品是必須的，傢電行業的價格戰是一個永恒的話題。 所以我來給咱們的價格戰做一個時間期限，就是365天，每一天都要打，誰打累瞭，可以休息休息，換個人上！
但是沒有停的台北比基尼線除毛｜台北比基尼線除毛推薦那一刻！
諸位，在這樣的一個時代裡，一定要勇往直前，無問西東。人常說，新官上任三把火，從現在開始，這第一把火，我們要一起燒起來！
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